Zarządzanie usługami IT

Proces zarządzania usługami – SLM – obejmuje swoim zakresem całą organizację. Nie jest możliwe zarządzanie Usługami w oderwaniu od działań biznesowych.
Przecież komórki technologiczne nie istnieją same dla siebie. Zapotrzebowanie na Usługi Informatyczne jest tym większe, im większy jest rozwój organizacji od strony biznesowej. Właściwy proces rozwoju bazuje na prawidłowym i ustabilizowanym procesie projektowym. To jest pierwszy element sukcesu każdej organizacji.
Drugim, nie mniej ważnym (o ile nie bardziej), jest późniejsze utrzymanie produktów.
Proces zarządzania usługami rozpoczyna się już na etapie projektu. Kluczowe jest właściwe przygotowanie produktu projektu. Właściwe oznacza takie, przy którym strona utrzymaniowa będzie wiedziała nie tylko jakie są elementy Usługi, ale również w jaki sposób ją realizować i jak ją modyfikować, w całym okresie jej funkcjonowania.
Należy tutaj dodać, że Usługi mają zazwyczaj charakter powtarzalny lub ciągły. Podstawową zasadą jest realizacja procesów, w których każdy element wspiera efekt, jakim jest zakończenie czynności i zapewnienie satysfakcji Klienta.

Poniżej prezentuję proces zarządzania Usługami:


S1 – Rozpoczęcie procesu SLM następuje w fazie Inicjacji, w trakcie której Klient zgłasza zapotrzebowanie na nową Usługę lub wnioskuje z propozycją zmiany w istniejącej Usłudze. W trakcie tej fazy wykonywana jest szczegółowa analiza wymagań i potrzeb Klienta oraz sprawdzane są możliwości Dostawcy.

S2 – Faza Definiowania obejmuje definiowanie Usługi, przygotowanie jej komponentów i mierników, zaplanowanie procesu monitorowania i raportowania oraz opracowanie projektu Umowy.

S3 – Podczas fazy Wdrażania następuje testowe uruchomienie Usługi, wspólne określenie mierników dla Usługi, oprzyrządowanie Usługi w celu monitorowania poprawności jej realizacji i raportowania, przygotowanie i podpisanie Listu Intencyjnego SLA oraz niezbędnych Listów Intencyjnych OLA.

S4 – Realizacja jest juz właściwą fazą dostarczania Usługi. Rozpoczyna się ona od podpisania właściwych i niezbędnych umów OLA, a następnie SLA. W trakcie jej trwania następuje świadczenie Usługi, jej monitorowanie i raportowanie. Istotnym elementem jest również wykonywanie przeglądów okresowych.

S5 – W fazie tej są tworzone plany doskonalenia Usługi i procesu jej świadczenia. Faza ta jest też odpowiednim momentem na składanie wniosków o zmiany w Usłudze lub jej wycofanie.

Relacje w procesie SLM

Wzajemne relacje w zakresie świadczenia Usługi możemy zobrazować następująco:


A jak wyglądają zależności SLM
Po stronie Klienta znajduje się jego przedstawiciel, będący jednocześnie członkiem Rady Jakości oraz użytkownicy, codziennie konsumujący dostarczaną Usługę.
Po stronie Dostawcy w Radzie Jakości zasiada właściwy, dla danej Usługi, Service Manager oraz SLM Manager, zaś w procesie świadczenia Usługi ważne role odgrywają dodatkowo Component Managerowie.
Rada Jakości jest komórką funkcjonalną zwoływaną tylko i wyłącznie w sytuacjach kryzysowych, gdy nie ma innej możliwości dojścia do porozumienia pomiędzy Service Managerem i Klientem.

Fazy w procesie SLM


 
 
S1 – Inicjuj
Cel: Uruchomienie procesu.
Wynik:
  • Decyzja o uruchomieniu (lub zaniechaniu) procesu;
  • Decyzja o wyznaczeniu Service Managera;
  • Akceptacja wstępnych wymagań dla Usługi;
  • Przekazanie do fazy S2.
Osoba odpowiedzialna: SLM Manager
 
S2 – Definiuj
Cel: Zdefiniowanie gotowej Usługi
Wynik:
  • Zdefiniowana Usługa zgodnie z wymaganiami Katalogu Usług;
  • Określone komponenty i mierniki dla Usługi;
  • Przygotowany proces monitorowania i raportowania mierników, komponentów i Usługi;
  • Akceptacja definicji i mechanizmów monitorujących;
  • Akceptacja szablonu umowy OLA i SLA, a następnie przejście do fazy S3.
Osoba odpowiedzialna: Service Manager.
S3 – Wdrażaj
Cel: Wdrożenie Usługi
Wynik:
  • Podpisanie Listu Intencyjnego OLA;
  • Podpisanie Listu Intencyjnego SLA;
  • Weryfikacja Usługi od strony potrzeb wnioskodawcy oraz możliwości Dostawcy;
  • Weryfikacja możliwości monitorujących i raportujących;
  • Zapewnienie zgodności definicji Usługi z wymaganiami Katalogu Usług;
  • Określenie komponentów i mierników dla Usługi;
  • Przygotowanie procesu monitorowania i raportowania mierników, komponentów i Usługi;
  • Akceptacja definicji i mechanizmów monitorujących;
  • Włączenie Usługi do Katalogu Usług;
  • Akceptacja umowy OLA;
  • Akceptacja umowy SLA i przejście do fazy S3.
Osoba odpowiedzialna: Service Manager
S4 – Realizuj
Cel: Realizacja Usługi
Wynik:
  • Podpisanie OLA;
  • Podpisanie SLA;
  • Bieżące świadczenie Usługi Klientowi;
  • Bieżące monitorowanie i raportowanie poziomu świadczenia Usługi;
  • Spotkania przeglądowe i opcjonalne przejście do fazy S5.
Osoba odpowiedzialna: Service Manager
S5 – Zarządzaj zmianą
Cel: Zarządzanie zmianami
Wynik:
  • Zapewnienie aktualności świadczonej Usługi;
  • Dokonanie aktualizacji w umowach OLA lub SLA;
  • Wprowadzenie koniecznych lub wnioskowanych zmian do świadczonej Usługi;
  • Wycofanie Usługi. 
Osoba odpowiedzialna: SLM Manager

Katalog Usług IT

W celu zachowania spójności i kompletności danych Dostawca zmuszony jest do prowadzenia i utrzymywania aktualności w repozytorium informacji o Usługach. Katalog Usług jest narzędziem dostępnym dla Dostawcy oraz (w ograniczonym zakresie) dla Klienta.

Za utrzymanie i aktualizację katalogu Usług odpowiedzialny jest SLM Manager.

Schematycznie rzecz ujmując Katalog Usług powinien posiadać co najmniej następujące elementy:


 
 
W szczególności zaś w katalogu powinny znajdować się następujące informacje:
  • Nazwa Usługi;
  • Definicja Usługi;
  • Opis komponentów Usługi;
  • Opis i algorytm dla mierników: Usługi i jej komponentów;
  • Opis mechanizmów monitowania: Usługi i jej komponentów;
  • Szablony raportów i opis mechanizmów raportowania: Usługi i jej komponentów;
  • Osoby odpowiedzialne za realizację Usługi (min.: SM, CM);
  • Podpisane umowy typu OLA i SLA dla Usługi;
  • Historia raportów i spotkań przeglądowych oraz planowanych i wdrożonych działań korygujących, czy zapobiegawczych;
  • Historia zmian w Usłudze, komponentach, czy umowach;
  • Inne elementy mające wpływ na świadczenie Usługi.

Umowa SLA

Struktura Umowy
Ze względu na dużą różnorodność organizacji, w których zawierane są Umowy typu SLA, możemy powiedzieć, że rozróżniamy umowy o:
  • Strukturze zorientowanej na Usługę; Umowa obejmuje jedną Usługę;
  • Strukturze zorientowanej na Klienta; Umowa obejmuje wszystkie Usługi świadczone dla danego Klienta;
  • Strukturze zorientowanej na Proces (Biznesowy); Umowa obejmuje wszystkie Usługi i ich komponenty wspierające proces biznesowy;
  • Strukturze wielopoziomowej; Poziom Organizacji, Klienta, Usługi.
Nie ma najlepszej formy struktury Umowy. Właściwy dobór Umowy i sposobu jej zawierania zawsze musi być dopasowany do danej organizacji.
 
Szablon Umowy SLA
Dobrze przygotowana umowa SLA powinna zawierać co najmniej następujące elementy składowe:
1. Część ogólna:
  • Historia wersji
  • Ostatnia aktualizacja
  • Ostatnie zmiany dokonane przez
  • Wersja nr.
  • Charakterystyka dokumentu
  • Właściciel dokumentu
  • Nazwa dokumentu “SLA XXX.doc” 
Ta część dokumentu opisuje podstawowe elementy każdej umowy SLA. Powinna zawierać nie więcej niż 3 strony tekstu a także mieć klarowną i zrozumiałą dla czytającego formę.
  
2. Część szczegółowa
  • SPIS TREŚCI
  • Cele umowy SLA
  • Warunki umowy SLA
  • Opis oferowanej Usługi
  • Definicja Usługi
  • Zakres Usługi
  • Role i odpowiedzialności stron
  • Ocena Usługi (poziom Usługi)
  • Czas świadczenia Usługi
  • Okna serwisowe
  • Planowe udoskonalanie Usługi
  • Cele długo-terminowe
  • Czasowe przeglądy
  • Procedury eskalacji
  • Zarządzanie zmianami

Jakość i niezawodność

„Przede wszystkim wiarygodność i niezawodność“. Takim hasłem kierują się dzisiaj najwięksi producenci sprzętu i oprogramowania. Już dawno zdali sobie sprawę, że wiarygodność i niezawodność ich produktów przekładają się nie tylko na zadowolenie ich Klientów, ale także przyczyniają się do obniżenia kosztów użytkowania sprzętu informatycznego. Poniżej przedstawiamy główne obszary, które przyczyniają się do zapewnienia jakości i niezawodności.
 
ETAP1: Rozwój Produktu
Przeprowadzone badania poziomu satysfakcji Klientów stały się podstawą do stworzenia mapy ilustrującej cykl powstawania produktu, który obejmuje:
  • Powstawanie Koncepcji - Zespół złożony z projektantów, inżynierów, specjalistów od marketingu wyznacza standardy technologicznie, ustala cele dla każdego i określa jego specyfikę;
  • Rozwój Produktu - Specjaliści od produkcji pobierają próbki oprogramowania aby upewnić się że współpracują one bezkolizyjnie z ze środowiskiem sprzętowym, dla którego zostały zaprogramowane;
  • Przygotowanie Produkcji - W fabrykach powstaje końcowy prototyp który ma udzielić ostatecznej odpowiedzi na pytanie czy produkt spełni stawiane przed nim oczekiwania i czy można rozpocząć jego masową produkcję;
  • Wychwycenie problemów - Ma na celu zarówno szybkie wychwycenie problemu jak i jego rozwiązanie. 
ETAP2: Testowanie Produktu
Istnienie wielu zespołów zajmujących się tylko i wyłącznie testowaniem produktów w czasie całego cyklu ich życia, na różnych komputerach i w różnym środowisku informatycznym. Dzięki takiemu rozwiązaniu może być zapewnione systematyczne ulepszanie rozwiązania i pewność, że użytkownicy również będą z nich zadowoleni. Fazy testowe obejmują:
  • Niezawodność - Wszystkie produkty są testowane tak aby spełniły swoją funkcję niezależnie od warunków klimatycznych w jakich pracują ich użytkownicy (muszą więc być odporne na wiatr, wilgoć, wysokie i niskie temperatury);
  • Kwalifikacje poddostawcy - Każdy z poddostawców powinien przejść 5- stopniowy proces, będący gwarancją jego kwalifikacji:
  • Uczestniczenie w planach projektowych pracujących poddostawców;
  • Ocenianie niezawodności i wiarygodności;
  • Ocenianie stosowanych procesów produkcji;
  • Monitorowanie jakości wykonania;
  • Certyfikacja;
  • Weryfikacja Techniczna - Przydatność produktu i jego działanie w środowisku użytkownika powinna być każdorazowo sprawdzana;
  • Testy - Przeprowadzane testy dają gwarancję, że produkty sprawdzą się w każdej wybranej przez użytkownika konfiguracji i w każdym środowisku sieciowym. 
ETAP3: Produkcja
Każdy producent powinien gwarantować ciągły serwis i nadzór nad swoimi produktami. Przed opuszczeniem drzwi fabryki każdy produkt powinien przejść przez krzyżowy ogień testów. Przykładowy cykl testowy powinien obejmować:
  • Proces produkcji - 100 procentowe testowanie wyrobów w procesie produkcji;
  • Audyt - Weryfikacja przez wykwalifikowanych audytorów wartości gotowych produktów i czuwanie nad prawidłowym funkcjonowaniem linii. Ich zadaniem jest zagwarantowanie wysokiej jakości produkcji;
  • Końcowa Weryfikacja - Sprawdzanie wszystkich produktów również pod kątem przydatności dla Klienta. Wszystkie problemy zarówno związane z hardwarem jak i softwarem powinny być wychwycone i skorygowane zanim produkt trafi na rynek. 
ETAP4: Usługi Serwisowe
Dbałość o jakość produktu nie kończy się na drzwiach fabryki. Powinien być zapewniony stały serwis i doradztwo w całym okresie stosowania rozwiązań przez użytkownika. Większość powstałych w toku użytkowania problemów jest możliwe do rozwiązania dzięki Call Center . Na wsparcie serwisowe składają się:
  • Wsparcie Techniczne - Dzięki zaawansowanym rozwiązaniom technicznym i wysokiej klasy specjalistą większość problemów jest rozwiązywana telefonicznie już przy pierwszym zgłoszeniu;
  • Szybka Ścieżka Eskalacji - Problemy, których nie uda się rozwiązać są natychmiastowo przekazywane wyspecjalizowanych grup technicznych;
  • Pojedynczy Punk Koordynacji - Sekcja wsparcia powinna być skoordynowana w taki sposób aby użytkownik miał pełny dostęp do wszystkich form oferowanej pomocy.  

Zarządzanie jakością w IT

Nowa sytuacja, w jakiej znalazły się obecnie polskie przedsiębiorstwa wymaga opracowania przez nie strategii i podjęcia kompleksowej rekonstrukcji zarządzania. Stale rosnąca konkurencja między przedsiębiorstwami w gospodarce wolnorynkowej oraz związana z nimi walka o pozyskanie i utrzymanie klienta zmuszają kolejne firmy do wprowadzania Systemów Zapewnienia Jakości. Korzyści płynące z ich istnienia i prawidłowego funkcjonowania w praktyce codziennej działalności firmy to również ułatwienia związane z zarządzaniem nią, planowaniem, stałym podnoszeniem poziomu produktów i usług jak też nadzorowaniem samej organizacji. Te ważne decyzje powinny być poprzedzone krytyczną analizą obecnego stanu organizacyjnego, sformułowaniem wniosków, ustaleniem założeń i rozwiązań projektowych, dla doskonalenia systemu zarządzania w dalszym (perspektywicznym) i bliższym (bieżącym) okresie w każdym przedsiębiorstwie.
W krajach o wysokim poziomie rozwoju, jakość jest głównym parametrem konkurencyjności. Stała się ona obok ceny i terminowości podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie firmy.
Chociaż w wielu przedsiębiorstwach w ostatnich latach nastąpiła poprawa poziomu jakości, to jednak stale zauważalna jest luka jakościowa w stosunku do firm zagranicznych. Jej zlikwidowanie wymaga opracowania strategii Zarządzania przez Jakość (Total Quality Management) i jej przełożenia na ścisłe wymagania techniczne wyrobów lub usług, zmierzające do pełnego zaspokojenia potrzeb klienta (Total Customer Satisfaction). Tak określone wymagania powinny stanowić podstawę do opracowania wszystkich procesów realizowanych w przedsiębiorstwach.
Naczelne kierownictwo musi jasno określić cele jakościowe przedsiębiorstwa, a następnie je zdekomponować i postawić podległym jednostkom organizacyjnym. Bezwzględnie wymagane jest podjęcie niezbędnych działań z dziedziny jakości w całym przedsiębiorstwie, a nie tylko w Dziale Jakości.
Podstawą polityki jakości jest stworzenie udokumentowanego Systemu Zapewnienia Jakości zgodnie z wymaganiami normy. Politykę jakości stanowi ogół zamierzeń i kierunków działań danej organizacji, dotyczących jakości, wyrażony w sposób formalny i zaakceptowany przez najwyższe kierownictwo tej organizacji. Wprowadzany zgodnie z nią System Zapewnienia Jakości to struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, procedury, procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie sterowania jakością. Tak zdefiniowany system rozumiemy jako strukturę mechanizmów pozwalających zrealizować następujące cele:
  • Stworzenie dla klienta firmy gwarancji jakości;
  • Stworzenie narzędzia stałego doskonalenia procesów pracy, wzmagającego efektywność działania i umożliwiającego kontrolę i weryfikację procesu produkcji i usług;
  • Przystosowanie organizacji do lepszego zarządzania przedsiębiorstwem;
  • Stworzenie przejrzystego systemu odpowiedzialności i kompetencji poszczególnych osób i jednostek organizacyjnych;
  • Usprawnienie obiegu informacji w przedsiębiorstwie;
  • Podniesienie renomy firmy, wytworzenie lepszej pozycji wśród firm konkurencyjnych;
  • Zmiana mentalności w pojmowaniu swej pracy zarówno wśród kadry kierowniczej jak i bezpośrednich wykonawców.
Wspomniana wyżej zmiana mentalności oraz wytworzenie „świadomości projakościowej” u pracowników uzyskiwana jest w Systemie Zapewnienia Jakości poprzez szkolenia zarówno w zakresie wykonywanych funkcji zawodowych jak i postrzegania wykonywanej przez siebie pracy w kategoriach jakościowych, podnoszenia odpowiedzialności za jakość swojej pracy, podporządkowania się wymaganiom Systemu Zapewnienia Jakości (działanie zgodnie z zatwierdzonymi procedurami i instrukcjami), znajomości polityki jakości swej firmy i identyfikacja z nią, stworzenie atmosfery kultury i szacunku wobec współpracowników i firmy, wykształcenie umiejętności pracy zespołowej.
 
Celem działania każdej Firmy jest osiągnięcie możliwie największego zysku.
W realizacji tego zadania dysponuje ona różnymi środkami, w tym dwoma podstawowymi:
  • Zmniejszenie kosztów operacyjnych;
  • Zwiększenie udziału w rynku.  
Jeżeli się bliżej zastanowimy, to Dział Informatyki może zwiększyć swój udział w zysku firmy głównie poprzez zmniejszenie własnych kosztów operacyjnych. Jedynym sposobem na osiągnięcie tego jest zbudowanie i sformalizowanie systemu zarządzania opartego na TQM. W tym celu przeprowadzono przegląd funkcji Działu Informatyki i ujęto go w Łańcuch Wartości Informatyki.
  
Typowy łańcuch wartości obejmuje kolejno następujące po sobie procesy:
  • Eksploatacja systemów;
  • Utrzymanie i rozwój;
  • Planowanie strategiczne;
  • Wybór i specyfikacja rozwiązań;
  • Wdrożenie.  
W ramach Łańcucha wyodrębniono poszczególne procesy biznesowe i dla nich dokonano dekompozycji na podprocesy, które należy uwzględnić przy opracowywaniu Systemu Jakości. Metodyka podejścia do analizy i opracowanie podstaw Systemu Zapewnienia Jakości w Dziale Informatyki powinna rozpocząć się od analizy stanu zastanego i norm serii ISO, poprzez analizę procesów biznesowych, aż do opisu rekomendowanego systemu. W rezultacie efektem pracy powinna być Księga Jakości (dla Działu Informatyki) z opisem procesów w formie procedur operacyjnych w kluczowych obszarach działania. Opracowanie Księgi Jakości i procedur umożliwia sformalizowanie i usystematyzowanie prac Działu, natomiast ich wdrożenie pozwala na efektywniejsze alokowanie zasobów ludzkich i sprzętowych w zależności od potrzeb bieżących.  

Metodyka

SLM® – Service Level Management. Model zarządzania usługami IT oparty na cyklu życia usługi. Metodyka zawiera następujące składniki:
  1. Model cyklu życia usługi przyjęty w organizacji;
  2. Opis definicji ról i przypisanych do nich odpowiedzialności i uprawnień;
  3. Szablony niezbędnych dokumentów (min. SLI i SLA);
  4. Wzorzec katalogu usług IT zawierający opis i definicję usług, warunki ich świadczenia, role i odpowiedzialności (dostawcy i Klienta), definicje mierników realizacji, opis metod monitorowania i usprawniania realizacji, itp.;
  5. Proces zarządzania poziomem jakości świadczonych usług IT, obejmujący:
  • Inicjowanie (obsługa zapotrzebowania Klienta);
  • Definiowanie (opisanie warunków zapewniających obsługę zapotrzebowania Klienta);
  • Testowanie, inaczej SLI (próbne świadczenie usług w celu weryfikacji oczekiwań i potrzeb Klienta w odniesieniu do możliwości IT);
  • Negocjowanie, inaczej SLA (uzgodnienie warunków świadczenia usług IT);
  • Realizowanie usług IT;
  • Monitorowanie (ciągłe sprawdzanie poziomu świadczenia usług IT);
  • Raportowanie (prezentowanie wyników współpracy);
  • Przegląd okresowy (omawianie poziomu jakości świadczonych usług);
  • Zarządzanie zmianą (dopasowywanie świadczonych usług do zmieniających się warunków ich świadczenia).

Mocne strony
Słabe strony

  1. Kompatybilność z istniejącymi modelami i metodykami projektowymi (PRINCE2®, PMBoK®); 
  2. Kompatybilność z ITIL®; 
  3. Szybkość wdrożenia, z możliwościa odnotowywania tzw. Quick wins; 
  4. Uniwersalność i możliwość zastosowania w każdej organizacji, bez względu na branżę, czy sektor; 
  5. Dostarcza szablony wszystkich niezbędnych dokumentów;
  6. Poziom szczegółowości zapewnia efektywne wdrożenie w organizacji;
  7.  Zorientowana na biznes, a nie na technologię.
  1. Niewłaściwie wdrożona może niepotrzebnie „zbiurokratyzować” działania operacyjne; 
  2. Wymaga znajomości podstaw innych metodyk, w szczególności wdrożonych już w organizacji; 
  3. Zapewnienie udanego wdrożenia wymaga zaangażowania nie tylko osób z IT, ale także ze strony Klientów IT;

Eksperci w informatyce

Każda organizacja dąży do minimalizacji zasobów ludzkich w celu ograniczania kosztów, chcąc jednocześnie utrzymać właściwy (gwarantowany) poziom jakości świadczonych usług informatycznych.
Na pierwszy rzut oka bardzo dobrym i wygodnym rozwiązaniem jest posiadanie "prawdziwych" ekspertów, bardzo dobrze znających systemy teleinformatyczne organizacji, potrafiących je instalować, rozwiązywać problemy, administrować i zarządzać nimi, a w razie potrzeby wdrażać konieczne zmiany.
W rzeczywistości jednak w dobrze funkcjonującym modelu usługowym tacy eksperci są najmniej pożądanymi pracownikami.
Ich wiedza jest oczywiście niezaprzeczalna, ale co w sytuacji, gdy zachorują, albo zdecydują się na zmianę pracy?
Pozostaje oczywiście jeszcze jedna kwestia - co będzie jeśli taki ekspert poprosi o podwyżkę?
Otrzyma ją?
Jeśli tak, to wkrótce poprosi o nią znowu.
A jeśli nie - no cóż, będzie niezadowolony i będzie szukał nowego zajęcia.
Bez względu na naszą reakcję rozpocznie się faza konfliktu, która prędzej, czy później doprowadzi do rozstania.
Dobre praktyki zarządzania usługami IT są zgodne w tym zakresie. Należy dbać o pracę zespołową i większą wszechstronność pracowników. Konieczne do tego jest oczywiście posiadanie aktualnej i dobrze zarządzanej dokumentacji i bazy wiedzy oraz planów szkoleniowych.
W dłuższym horyzoncie tacy pracownicy (generaliści) będą bardziej przydatni dla organizacji, zaś usługi i systemy IT będą działały bardziej niezawodnie, a organizacja będzie mogła się skoncentrować na rozwoju.

System ITSM

Obserwując zmiany biznesowe i technologiczne zachodzące w ostatnich latach, niewątpliwie można stwierdzić, że wyzwalają one w IT konieczność zmian organizacyjnych i technologicznych. Stały rozwój technologii otwiera bowiem możliwości realizowania wizjonerskich, śmiałych koncepcji realizacji znacznie bardziej efektywnych procesów zarządzania.
Wydaje się słuszne twierdzenie, że ewolucja systemów Service Desk (czy też Help Desk) zostanie ukierunkowana w dwóch płaszczyznach:
  • korporacyjnym, w którym koncentracja na core biznesie organizacji wymusza takie umiejscowienie systemów wsparcia, aby było ono jak najbardziej zgodne z procesami biznesowymi organizacji – w tym wypadku umieszcze systemów wsparcia w ramach systemów klasy ERP wydaje się być jedynym słusznym podejściem, gdyż tylko w ten sposób możliwe jest zapewnienie stałej adekwatności systemu wsparcia do zmieniających się procesów biznesowych organizacji. Minęły już czasy, w których organizacje IT wdrażały systemy wsparcia dla ułatwienia i wygody pracy własnej. W obecnej rzeczywistości jedynym wyznacznikiem wdrozenia systemu wsparcia jast potrzeba efektywniejszego i skuteczniejszego wsparcia procesów biznesowych, a to może być zapewnione jedynie poprzez umiejscownienie systemu Service Desk bezpośrednio w centrum procesów biznesowych – w przypadku korporacji jest to system klasy ERP.
  • drugim rozwiązaniem mogą być platformy SaaS (czy też PaaS) – model ten będzie dotyczył wszystkich pozostałych organizacji (nie będących zainteresowanych modelem korporacyjnym). W tym wypadku konieczność zapewnienia możliwości integracyjnych, konfiguracyjnych i funkcjonalnych, przy jednoczesnym zapewnieniu optymalnych (czytaj niskich) kosztów utrzymania i eksploatacji systemów.